貸借対照表の左側の資産は、本業の利益を生み出している資産かどうか確認する。そうでない資産は、売却を検討する。売却損が発生した場合でも、繰越欠損金として節税につながる。

誰でもいいから紹介してくれというのは売り付け営業となる。 自分がどんな悩みを抱えた人にどんな人に貢献できるかを示し、 貢献できる相手であれば、立場が下から上の人の紹介の可能性もある。

「長期継続融資」という融資方法はありません。

質問型コンサルティング営業では、質問を通じて顧客の課題やニーズを明確にすることで、それに基づいた提案を行うことができるのです。

売り込みトークが通用するのは人間関係がある相手に対してのみです。初対面の相手に対しては、売り込みトークは効果がなく、むしろ逆効果になることが多いです。したがって、保険営業では相手との信頼関係を築くことが重要です。

株主と取締役の関係は委任関係であり対等。 利益の最大化と企業価値を上げることが求められる。 取締役はいつでも辞任できるし、株主はいつでも解任できる。 ただし、正当な理由がないと損害賠償を受ける可能性もあります。 一方、従業員は雇用契約に基づいて会社が雇うという主従関係が築かれ、 立場の弱い従業員は、いわゆる労働法によってその立場は保護されています。

銀行は貸したお金が返ってくることが一番重要であり、時として銀行側の都合を優先した融資も見受けられる。
銀行の条件をそのまま受け入れると、資金繰りが悪化することもあるので、借りる側の財務内容に見合った融資を受けることが大切である。

【役員退職金の一般的な計算式】

最終役員報酬月額×役員在任期間×功績倍率

ただし、根拠のない役員報酬の引き上げは、 租税回避行為とみなされ否認理由となる場合があり、 報酬の引き上げには根拠を要します。

保険に加入して納税額を減らしても、それ以上の現金が流出するので、お金は増えない

テレアポのコツは、電話をかけた理由を言って即座に質問することです

• 一般的に、現預金の割合が高く、固定資産の割合が低いスリムな会社が、継続できる会社（潰れない会社）
• 高い利益を出して、現預金が積みあがっていくと財務体質は強くなる
• 債務超過の会社は、事業承継のなり手がおらず、廃業しようにも、莫大な借金が残る状況であれば廃業もできず破産という選択肢のみになる

3次評価で修正された実態に修正された数値でスコアリングされるので、銀行の担当者の主観が加味されることはありません。

また、キャッシュフロー20点を取るには110億円､売上高8点を取るには100億円､自己資本15点を取るには100億円が必要ですので、中小企業の場合、格付１（スコア116点以上）を取るのは物理的に無理なので、正常先（スコア32点以上）を目指すべきです。

キャッシュ・フロー計算書は、営業CF・投資CF・財務CFで構成されており、お金の流れを3つの活動毎に表しています。将来、利益を得るための投資活動や借入金の返済を行えば、投資CFや財務CFが赤字となることから、お金の流れによってその意味は異なります。そのため、最終的なCFが赤字でも全て望ましくないとは言えない側面もあります

営業利益とは、会社の本業の儲けを表しており、営業利益がマイナスの会社はその事業自体が成り立っていないと言えます。

長期借入金にか限らす、借入金の返済（元本）は、税引後利益＋減価償却費が返済原資となります。

決算書は過去の結果しか表していないため、将来の予測はできない。

運転資金とは、 「企業が事業を行うために必要な資金」のことです。 企業が事業を維持していくために必要な、商品の仕入れ、従業員の給与、広告などさまざまな費用を「運転資金」と呼んでいます。

【運転資金に含まれる費用】
・人件費: 給料、社会保険料、通勤交通費など。
・仕入れ費用: 商品の仕入れ、原材料費、外注費、加工費など。
・事務所や店舗維持費: 家賃、駐車場の賃料、水道光熱費など。
・営業諸経費: 運送費、通信費、広告宣伝費、リース代、販売促進費など。
・用品・備品費: 事務用品、消耗品費など。
・返済金: 借入金返済元金・利息など。
・その他: 納税準備金など

【運転資金に含まれない費用】
・設備投資費用: 新しい機械や設備の購入費用。
・長期的なプロジェクト費用: 研究開発費用や大規模な建設プロジェクトなど。
・株主配当金: 株主への配当金支払い

保険営業失敗の根本的な要因は、自分のニーズを優先することです。 お客様のニーズを常に優先するためには、お客様の話を聞くことが大切で、上手な聞き方のスキルが必要です。

「ゴールデンサークル」理論では、中心に位置する要素は「Why」です。これは、なぜその仕事をしているのかという理由を示しています。仕事をするうえで、「なぜ」自分はそれをやらなくてはいけないのかを理解している人は少ない。仕事をするうえで、「なぜ」→「どうやって」→「何を？」の順で考え行動することが大切です。

非上場会社の株式の受け渡しについて、原則、当事者間で自由に金額を設定できます。 しかし、株の受取人が親族の場合は、相続税法が適用され、同法律により定められた方法で株を評価しなければなりません。

売るものも、紹介依頼も保険ではなく、お役立ち（貢献）。 保険の売り込みを優先している限り、見込み客探しから抜けられない。

負債の部は、「流動負債」「固定負債」に、区分されます

損益計算書の基本的な構造は以下のとおり
売上高
売上原価（△）
①売上総利益（粗利益）
販売費及び一般管理費（△）
②営業利益
営業外収益（＋）
営業外損益（△）
③経常利益
特別利益（＋）
特別損失（△）
④税引前利益
法人税、住民税及び事業性（△）
⑤当期純利益

損益分岐点売上高を求めるためには、以下の情報が必要です：

1. 固定費：販売費及び一般管理費 + 営業外費用
2. 変動費率：原価率

まず、固定費を計算します：

• 販売費及び一般管理費：1,100,000円
• 営業外費用：100,000円
• 合計固定費：1,200,000円

次に、変動費率（原価率）を確認します：

• 原価率：30%（0.3）

損益分岐点売上高の計算式は以下の通りです：

損益分岐点売上高=$\frac{固定費}{1－変動費率}$​

これを当てはめると

損益分岐点売上高=​$\frac{1,200,000}{1－0.3}$=$\frac{1,200,000}{0.7}$＝1,714,286円

したがって、損益分岐点売上高は 1,714,286円 となります。

売上原価を下げることができれば売上総利益（粗利益）は増える。

例えば食材の仕入れで考えると、以下のが考えられる

• 大量買い（同業他社と共同）
• 現金支払（すぐ払う）
• 仕入れ先を変える
• 仕入れ先を変える２川上戦略－生産者から直接仕入れ

自社の財務状況が悪いことを理由に値引き交渉すると、与信管理の面からも逆に不利になる可能性がある

日本の法人数はおよそ380万社、うち中小企業が99.7％を占める。
その中小企業が約7割を雇用。
赤字の中小企業は約7割。
2025年までに、70歳(平均引退年齢)を超える中小企業・小規模事業者の経営者は約245万人 となり、うち約半数の127万(日本企業全体の1/3)が後継者未定。 現状を放置すると、中小企業・小規模事業者廃業の急増により、2025年までの累計で約650万人 の雇用、約22兆円のGDPが失われる可能性があると発表されている。

研修会に参加することで、前向きで学ぶ気持ちを持った経営者との新しい出会いを得ることができます。

1年後の利益は、前問のとおり
・表面利回り5％、10億円×5％＝5,000万円の賃料収入
・売上原価は無しなので、売上高総利益は5,000万円
・販売管理費（管理費1,000万＋減価償却費1,000万）合計2,000万円
・営業外費用として、10億円の借入に対する支払利息が1,000万
・経常利益、税引前利益は共に2,000万円
・法人税等が30％として設定されているので600万
・よって2,000－600＝1,400万（14,000千円）のPL上の利益となります。
ここまでが、前問の税引後当期純利益の回答

では、実際に残っているお金を考えるとなると、
税引後当期純利益1,400万＋減価償却費1,000万（借入金を返済する前の現預金）
これから、5,000万（10億円÷20年）を引くと
2,400－5,000＝△2,600万円

従って、2,600万円不足して1年目から返済できない。というのが結論

「利益が出ているのにお金がない」状態

「税務会計」は税金計算を目的とし、税法に基づいて行われるもので、税法に従って収益や費用を計上し、税金を計算します。

一方、「管理会計」は経営管理を目的とし、企業内部の意思決定を支援するために行われる会計です。
管理会計には特定のルールや法律はなく、企業ごとに必要な情報を自由に収集し分析します。

お役に立てる領域がないか確認をしたうえで、アポイントを取る。 売り込もうとしたり、アポイントを取ることを目的にすると、ニーズ喚起がおろそかになります。